Проблемы менеджмента на предприятиях малого и среднего бизнеса Астаны

Говоря об актуальности данной темы, нельзя не привести образный пример современного состояния проблем менеджмента предприятий малого и среднего бизнеса Астаны, да и всей страны. Вы пробовали когда-нибудь ехать ночью по незнакомой дороге на автомобиле с выключенными фарами? Пробовали, думали «авось пронесет» и, в результате, разбили машину, да и чуть не расстались с собственной жизнью. Вот так же, как показывает наш анализ, и подавляющее большинство предприятий малого и среднего бизнеса ведут свою хозяйственную деятельность именно в таком режиме. При этом, руководители зачастую и не подозревают, что, полагаясь на наш традиционный «авось» и не имея в своем распоряжении оптимальной системы управления предприятием, они вполне могут разориться или, выражаясь образно, «сломать шею». В чем проблема?

Опыт успешно работающих предприятий Астаны показывает, что работать результативно невозможно без наведения порядка в сфере управления.

А это значит, что необходимо отработать и внедрить такую систему менеджмента, при реализации которой деятельность предприятия представляется не в качестве отдельных функций, а как комплекс взаимосвязанных бизнес процессов, отраженных в документации и должностных инструкциях, и которая позволит разгрузить руководителя от решения проблем, не требующих его постоянного внимания, сделает бизнес более «прозрачным» и управляемым.

В этой системе результаты работы исполнителей легко контролируются, критерии оценки определены и известны, информационные потоки управляемы, и процедуры принятия решений обеспечены необходимой информационной поддержкой. Как показывает анализ, даже у большинства успешных городских предприятий сегодня имеет место отставание системы менеджмента от требований растущего бизнеса. Наиболее характерными примерами является нечеткость, неконкретность в разделении функций и ответственности между сотрудниками, когда без специального разбирательства, анализа невозможно понять по чьей вине прошел брак, по чьей вине падает объем заказов и продаж или размер прибыли, когда руководство предприятия пытается контролировать все области деятельности лично, не делегируя в полной мере полномочий. В этой ситуации остается единственный виновник — директор предприятия. Хаотично сложившаяся и меняющаяся без правил, система управления становится в определенной мере тормозом развития предприятия, снижает конкурентные преимущества и уменьшает адаптивность к постоянно меняющимся условиям на рынке. Неэффективность системы управления на предприятиях малого и среднего бизнеса города проявляется в имеющих место конфликтах, как с партнерами, так и среди сотрудников, срыве сроков отдельных работ и возникновении замечаний по качеству услуг, изделий и их монтажу, потере некоторых клиентов и недостаточных темпах развития. Как следствие, все проблемы выносятся на директора предприятия, который физически не имеет возможности эффективно контролировать все процессы, происходящие на предприятии. В результате стратегические решения (основная функция директора) нередко принимаются в условиях дефицита времени, без предварительной проработки и оценки предполагаемой результативности и эффективности.

Другим критерием необходимости изменения системы управления является возрастающая сложность и многоступенчатость ключевых бизнес процессов, выполняемых на предприятиях. Возрастающая сложность бизнес процессов приводит к тому, что на управление тратится существенно больше ресурсов, чем это необходимо (в том числе временных, финансовых и кадровых), а это зачастую делает невозможным оперативное реагирование на изменения рыночной ситуации.

В тоже время характерной чертой организации работы большинства малых и средних предприятий города повсеместно стало возложение на одного сотрудника большого количества самых различных функций. В отличие от крупных организаций со своими сложившимися специализированными структурными подразделениями на малых и средних предприятиях практически каждый сотрудник становиться универсалом, выполняющим множество самых различных функций. И это понятно, финансовые возможности владельца бизнеса и соображения эффективности диктуют такую политику в отношении имеющихся людских ресурсов.

Однако как показывает наш анализ, односторонний подход в этом вопросе порождает определенные внутренние источники неэффективности. Нагружая сотрудников все новыми обязанностями, в естественном процессе наращивания объемов и усложнения заказов при непрерывном повышении качества продукции, руководство предприятия тем самым сокращает время для выполнения уже возложенных функций. При этом во многих случаях руководству неизвестно, как перераспределяются время и творческий потенциал исполнителя между различными функциональными обязанностями, какая функция выполняется из-за дополнительной нагрузки менее эффективно.

Имеет место размывание ответственности между работниками предприятия. И при этом мы возвращаемся к тому, что директору приходиться лично устранять противоречия, контролировать результаты выполнения большого количества функций.

Возникает вопрос «Что делать?»

Изучение и анализ существующих на любом предприятии бизнес процессов показал, что в компании должны быть выделены основные бизнес процессы, которые могут и должны быть регламентированы и оптимизированы, что потенциально увеличит эффективность их выполнения отдельными работниками без участия руководства в организации рутинных процедур.

Разработанная и документально закрепленная, реально действующая регламентация деятельности предприятия создаст основу саморегулирующейся системы управления, в которой результаты работы легко контролируются, критерии оценки определены и известны, процедуры планирования формализованы, информационные потоки управляемы, и процедуры принятия решений обеспечены необходимой информационной поддержкой.

При этом одновременно, закладываются основы построения, внедрения и сертификации систем управления (качеством, охраной окружающей среды, промышленной безопасностью и охраной труда, пищевой безопасностью) в соответствии с требованиями стандартов ISO 9001-2000, 14001-1996, OHSAS 18001-1999 и НАССР.

Основой регламентации деятельности предприятия должно стать «Положение о внутреннем регламенте», в котором фиксируется миссия компании, организационная структура, административная подчиненность субъектов управления и должностных лиц, права и обязанности.

Подробно функциональные обязанности должностных лиц и сотрудников регламентируют «Должностные инструкции». Документы этого уровня максимально детализируют организационную структуру до уровня конкретных рабочих мест.

Главная цель работы по оптимизации менеджмента — довести функции и ответственность, поддерживаемые на предприятии до конкретного человека. Чтобы на вопрос «Кто это делает?» не следовал ответ «Мы» или «Не знаю», а звучало бы «Я» и конкретные функции.

Наличие точных и реальных регламентов деятельности (карт процессов и т.д.) решает еще одну актуальную задачу, предприятие перестает быть «заложником конкретных сотрудников», созданные регламенты позволят достаточно просто подключать к деятельности компании новых специалистов.

Экономический эффект от работы по совершенствованию менеджмента будет выражаться прямо или косвенно в снижении издержек производства, повышении продажной стоимости компании, улучшения стратегического руководства, совершенствовании процесса принятия решений, наконец, повышения конкурентоспособности, порядка и организованности на предприятии.